Pour ceux qui ne vous connaissent pas encore bien : vos collègues vous décrivent comme quelqu'un avec qui collaborer ressemble à la fois à un atelier stratégique et à une bonne conversation - humain, curieux et sportif, quelqu'un qui fait confiance sans prendre le dessus. Comment vous décririez-vous vous-même (professionnellement et personnellement) ?
Je suis quelqu'un qui aime travailler et qui aime mettre les choses en mouvement. Je me plonge vraiment dans le projet sur lequel je travaille et je cherche toujours la motivation profonde : pourquoi faisons-nous cela, et qu'est-ce que nous voulons accomplir ?
Par ailleurs, j'aime voyager - non pas pour visiter le plus de musées possibles, mais pour m'imprégner de l'atmosphère d'une région : sillonner les routes, me promener dans les villes, comprendre la culture. Et le meilleur moyen pour moi de découvrir une région en profondeur, c’est à travers sa gastronomie : ma femme et moi sommes tous les deux chefs cuisiniers, donc nous cherchons toujours des restaurants locaux. C'est là qu'on apprend vraiment à connaître un endroit.
« Tout dépend des personnes. Si quelque chose tourne mal, c'est en fin de compte la responsabilité du management. Et si tout se passe bien, c'est grâce à la force de l'équipe ».
Qu'est-ce que vous retenez le plus de vos expériences précédentes dans votre rôle actuel de CEO chez AR-CO ?
Tout dépend des personnes. Et aussi des moyens, bien sûr. Mais quand les collaborateurs se sentent bien, s’entendent bien et se sentent connectés à l'organisation, on accomplit énormément de choses. Quand tout doit venir « du management », c'est généralement signe que quelque chose est dysfonctionnel.
Je m'appuie sur une conviction simple : si quelque chose tourne mal, c'est en fin de compte la responsabilité du management. Et si tout se passe bien, c'est grâce à la force de l'équipe. Le management fixe le cap et crée une structure, mais ce sont vos collaborateurs qui font la vraie différence.
« Nos clients sont principalement des architectes et des ingénieurs. Ce qui me frappe le plus, c'est la complexité qu'ils doivent gérer aujourd'hui, alors qu'ils ne sont souvent pas le maillon le plus fort dans la chaîne ».
Pourquoi AR-CO ? Qu'est-ce qui vous a attiré dans l'entreprise (et dans le secteur de la construction en général) ?
Le secteur de la construction est en soi un secteur fascinant. Mais ce qui m'a surtout attiré chez AR-CO, c'est que c'est une organisation coopérative. Je crois profondément en la force des communautés, contrairement à ce que l'on peut appeler le capitalisme sauvage ou l'individualisme fort d'aujourd'hui. Selon moi, on peut accomplir beaucoup plus dans un esprit coopératif.
Pour moi, ce n'est pas seulement une forme d'organisation, c'est presque une conviction. Personnellement, je suis fasciné par la philosophie politique et par la façon dont nous organisons notre société. Et dans ce cadre, je suis de plus en plus convaincu que nous sommes allés trop loin dans un individualisme pur. AR-CO est pour moi une opportunité de prouver qu'un esprit coopératif fonctionne vraiment.
Vous avez également écrit un livre « Bedrijf op orde » : quelle idée de ce livre vous aide vraiment aujourd'hui dans votre façon de diriger ?
L'idée centrale est simple : chaque entreprise fonctionne en fin de compte selon les mêmes mécanismes de base et systèmes d'entreprise, à condition de bien les conceptualiser. Et on ne peut gérer ou changer une entreprise que si l'on comprend vraiment comment elle fonctionne.
C’est comme pour une voiture : ce n’est pas parce qu'on la conduit qu’on peut l'améliorer. Pour cela, il faut savoir ce qui se passe sous le capot. Dans les organisations, c'est pareil : beaucoup d'échecs surviennent parce qu'on ne comprend pas suffisamment le fonctionnement des systèmes. Mon réflexe est donc toujours : d'abord comprendre les bases fondamentales avant de faire des changements.
En regardant en arrière sur votre première année : quel a été votre plus beau moment (ou dont vous êtes le plus fier) avec l'équipe ?
En repensant à ma première année, le team building a été pour moi le plus beau moment. Nous avons vraiment pris le temps ensemble de donner forme à AR-CO : non seulement sur le plan stratégique - où voulons-nous aller avec l'entreprise ? - mais aussi sur le plan culturel : comment voulons-nous collaborer et qu'attendons-nous les uns des autres ? Et tout cela, bien sûr, combiné avec du plaisir et des moments partagés.
On pourrait s’attendre à ce que je dise « mon premier jour » ou « le premier conseil d'administration ». Mais c'est précisément lors de ce team building que j'ai ressenti le plus fortement qu’avec ces personnes, et avec la façon dont l'équipe se forme, nous pouvons vraiment construire quelque chose de solide.
Qu'avez-vous le plus appris cette année grâce aux conversations avec des professionnels du secteur de la construction ?
Nos clients sont principalement des architectes et des ingénieurs. Ce qui me frappe le plus, c'est la complexité qu'ils doivent gérer aujourd'hui, alors qu'ils ne sont souvent pas le maillon le plus fort dans la chaîne. Ils jouent un rôle central avec beaucoup de responsabilités, mais sont en même temps sous pression des maîtres d'ouvrage, des entrepreneurs et de plus en plus de réglementations et d'administration.
Cela m'a confirmé qu'AR-CO doit faire plus qu'assurer. Nous ne pouvons vraiment soutenir nos clients que si nous aidons également à ancrer des mécanismes de protection dans leur pratique quotidienne. Et c'est précisément là que réside la force d'une coopérative : certaines solutions sont difficiles à développer en tant qu'individu, mais possibles en tant que communauté.
Je vois aussi un fossé : les formations en architecture mettent fortement l'accent sur la créativité, la beauté et la technique, mais moins sur la responsabilité pratique et la complexité croissante du métier. C'est là que nous voulons jouer un rôle.
« AR-CO est pour moi une opportunité de prouver qu'un esprit coopératif fonctionne vraiment. Je crois profondément en la force des communautés ».
Si vous deviez expliquer simplement la nouvelle stratégie : quelles sont les priorités d'AR-CO pour les prochaines années ?
Faire plus qu'assurer. Concrètement, cela signifie : prévenir avant que le dommage ne survienne. Aider les architectes à gérer les risques dans leur travail quotidien, sans que cela n’implique à chaque fois une réflexion ou une charge supplémentaire.
La réalité est la suivante : l'architecte n'est pas seulement un concepteur aujourd'hui, mais de plus en plus souvent aussi un coordinateur, un documentaliste et parfois même une sorte de prolongement de la réglementation. Cela augmente sa responsabilité. Nous les aidons à gérer structurellement ces risques, afin qu'il y ait moins de sinistres, et qu'ils puissent exercer leur métier de façon plus sereine et plus solide.
Qu'est-ce que cette nouvelle stratégie signifie concrètement pour les clients ? Qu'est-ce qu'ils remarqueront le plus dans l’approche ou le service d’AR-CO en 2026 ?
Ils remarqueront que nous développons des outils qui soutiennent leur pratique, que nous proposons des masterclasses et des formations, et que nous organisons des moments d'intervision et d'échange. Nous activons la communauté des assurés et des coopérateurs afin que tout le monde en bénéficie.
Les outils et l'accompagnement sont importants, mais ils doivent aussi avoir un effet. Si les gens les appliquent, cela doit se traduire par moins de risques, et idéalement aussi par des avantages dans le produit d'assurance : par exemple, des primes moins élevées ou des franchises réduites. La prévention et l’assurance doivent se renforcer mutuellement.
Que voulez-vous que les clients ressentent après avoir été en contact avec AR-CO ?
Qu'ils se sentent soutenus. Et surtout, moins seuls dans leur métier.
Et que faites-vous vous-même pour rester à l’affût (rituel, habitude, détente) ?
Pour moi, c'est en réalité très simple : la vivacité d'esprit et la productivité dépendent surtout de trois éléments : le sommeil, l'alimentation et l’exercice physique. J'essaie de construire mes routines quotidiennes autour de ces trois éléments. Pas de manière super stricte, mais de manière cohérente.
Je me lève généralement à cinq heures. Je prends alors le temps de faire de l’exercice : du fitness ou une promenade. Ensuite, je prends une douche, je me prépare et je prends encore une demi-heure à une heure pour méditer. Ce n'est qu'après que ma journée de travail commence.
Je mange également de manière simple. Je mange rarement ou jamais de viande, car je remarque que cela me prend de l'énergie. Il ne faut pas nécessairement être d'accord, mais pour moi, ça fonctionne. Je ne bois presque pas d'alcool en semaine ; le week-end, je bois parfois un verre pour me détendre, mais aussi avec modération, pour la même raison.
Le soir, j'essaie de ne plus travailler après sept ou huit heures. Je préfère alors me détendre : lire ou écouter des podcasts, souvent sur la philosophie politique. En général, je me couche vers neuf heures. Et oui, il m’arrive d’y déroger - quand il y a une fête, par exemple - mais je remarque immédiatement les conséquences quand je m’écarte de cette routine : trop peu de sommeil ou trop de sucre, et ma vigilance baisse sensiblement le lendemain.
J'accorde beaucoup d'importance à la structure, mais pas au sens de règles strictes. Pour moi, les structures sont avant tout des routines que l'on fait presque automatiquement et qui permettent de maintenir son énergie à un niveau stable. Cela vaut aussi bien dans une entreprise que dans la vie privée.
C’est pareil dans ma vie familiale : avec ma partenaire, nous avons des moments fixes - par exemple une soirée fixe pour dîner ensemble, et des moments avec les enfants. Ce sont des points d'ancrage. Ils permettent au corps et à l’esprit de se reposer et de rester stable en tant que personne, et donc aussi en tant que dirigeant.
